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陈春花:致敬40年,中国本土企业何以领先?

2018-07-25 10:59 来源:中国财经 
2018-07-25 10:59:06来源:中国财经作者:责任编辑:张琳

陈春花:致敬40年,中国本土企业何以领先?

  作者:陈春花

  1978年的中国改革开放,这是一场始于经济的变革,带来的变革却不止于经济,这是一场始于中国内部的变革,带来的变革却不止于中国。在这个过程中,中国不失时机地成功提出了“建设有中国特色社会主义市场经济”这样一个命题。走到今天,正是由于坚持了中国特色,我们才没有把西方的市场经济的理念完全拿到中国来;正是由于坚持了中国特色,我们才能连续在40年间取得高速高效的持续发展。正是由于坚持了中国特色,我们把中国卷入了世界经济体系中,中国企业的崛起是全球化的历史必然。

  1980年初,中国面临的第一个转折点——实行市场改革及对外开放政策。该举措促进了中国工业化进程并刺激了经济增长。典型如在短短的两年里在温州一个城市,就出现了有名的十大小商品市场,成为中国最有影响的“温州模式”。

  1999年,中国完成第一期工业化进程。当年,中国首次面临如何向消费者营销其工业品的问题。需求增长不足首次出现在政策声明中。中国正式告别了所谓的供应短缺型经济。

  2000年初,中国经济逐渐步入了第二期工业化进程。无论中国实行的政策是否与时俱进,产业升级已经如火如荼地展开,该工业升级意味着:向价值链的高端移动,技术升级,聚焦于地区发展,经济和产业结构更加合理化,注重改善经济制度和政治体系。

  2004年3月26日,联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议,正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴,这是奥运历史上中国企业首次获得这个资格。这个时期的海尔几乎占领了美国小冰箱和酒冻柜的一半市场,并且在南加里福利亚州办厂。华为技术的出口额已达自身营业额的50%,并且和3Com、微软、高通、松下等公司结盟。美的则在小家电、空调、微波炉等产品领域成为世界的领先者。

  2012年开始,互联网技术的出现,中国涌现出来的新兴产业的公司,开始了与世界同行展开全球竞争的格局,阿里巴巴、腾讯、华为、中国高铁、滴滴打车、摩拜单车等等,这些企业的出现,已经是完全意义上的全球布局。

  40年的中国,经历了政治、经济、意识形态和技术的重大转变,同样这些转变也必然带来了社会和政治的诸多问题,同样,我们也经历了世界经济的重大转变,金融危机、技术革命、知识经济、全球气候等等问题,还有令人不安的恐怖主义和军备竞赛。但是,对于中国而言,我们至少拥有了一个崭新的经济,我不知道是否能够把这种经济,也像德鲁克先生描述美国经济那样,称之为“企业家经济”,但是,可以肯定的是,中国开始了企业家和企业推动经济和变化的时代。

  这也是我为什么去做一个长达30年的研究计划,即进行30年跟踪研究,以10年为一个时间段,共三个时间段来找出中国企业持续发展的规律。确定这样的研究计划,是因为我认识到一个确定的事实:从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国,它们繁荣的历史进程是广泛出现的自主创新的结果。所以我一直认为自主创新是推动持续进步和繁荣的核心,如果我们不能找到属于中国管理的东西,只是引进、学习,只是消化、吸收,是没有办法保持持续繁荣的。

  一、领先企业在中国

  我认为我们理解本土创新的时候,一定要根植到现实当中,根植到草根的企业,根植到每个企业的实践当中。这大概是我的一个基本的逻辑和基本的路径,因此从这个角度开始了自己的研究。

  各个行业其实都有在本土领先的企业。所以我转换了自己的研究起点,开始研究中国本土领先的企业,我把它们称为“行业先锋”。在此做个定义,先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上参与竞争,从而运用各个市场带来的优势,使自己的发展得以最大化的企业。

  它们是中国推行制度化管理和现代化管理的典范;

  它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。

  根据1984年到1992年公开的数字,先在3000家企业中选出候选公司。1992年到2002年的十年间,在持续跟踪研究的过程中筛选出要研究的行业先锋。按照这个标准,从候选企业中选出5家来,分别是宝钢、海尔、联想、TCL和华为,研究这十年当中他们的发展轨迹。1992年的时候我把这几个企业确定下来,真正的研究从那时候就开始了。这个过程中我也参照国际领先企业,包括通用电器、惠普、索尼,到NOKIA、IBM。

  二、从起飞到领航:成就行业先锋的四个关键因素

  这些企业能够十年保持领先的原因是什么?结论是:影响它们成为领先企业的是四个关键因素。一是企业内部驱动力——非常优秀的领导者;二是独创了企业的管理方法——中国理念、西方标准;三是企业的外部动力——渠道驱动;四是企业的发展战略——形成利益共同体。

  1.内部驱动力:领导者为行业英雄、企业领袖

  这些行业先锋企业的领导者最大的特点是什么?是基于“企业长期发展的使命感”经营企业,他们首先是行业英雄,之后再是企业领袖。无论是海尔的张瑞敏,华为的任正非,宝钢的谢启华,TCL的李东升,还是联想的柳传志,他们有“英雄领袖”这个共同的特质。

  英雄领袖的特质核心点:引领行业的战略、发展自己并发展他人。这首先表现为他对行业有一种奉献精神,有一种引领的精神,而不能只考虑企业自身。其次对于企业内部,他必须不仅仅是发展自己,要发展其他人。当领导者能够既发展自己又发展别人的时候,当他既有民族的使命感和责任感,又能够为行业的进步作出努力的时候,才可以把企业带到行业领先位置上。

  2.管理方法:中国理念、西方标准

  领先的企业找到了自己的管理模式。我用了一个词叫“中国理念,西方标准”,其关键在于阴阳结合,运转于无穷。事实上,这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果,很多企业,包括西方百年企业,都已先后实施并且倡导这样的管理方式。他们非常了解中国本土的人的意识形态、行为习惯、文化习惯,他们非常严格地遵守西方标准,即刚性的流程管理制度。他们把这两者融合得很好。他们基于国情,尊重西方的管理科学,寻找到了自己的管理方式。

  领先企业的管理实践,解决了我们在理论引进当中的一些难题。中国管理哲学侧重的是人、等级;这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现,比较不倾向于制度效应和规则管理。西方管理侧重的是规范管理、制度管理和规则管理,即在管理中特别注重建立规章制度和规则,严格按规则办事,追求制度效益,从而实现管理的有序化和有效化。

  领先企业试图寻找中、西两方的平衡。比如,西方管理理论非常强调以人为本,但是领先企业很明确地发现成员职业化程度不够,所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。在人力资源方面,早期我们强调的是职能分工,但是却导致了部门不合作,形成了部门墙,领先企业在实践中将之转向“流程导向”。在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下,我们关注到这些领先企业的管理法则。这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式,《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。

  3.外部动力:渠道驱动

  领先企业在品牌力还不够的时候,如何找到了自己的成长之路?他们基于自己的实践,以渠道驱动,解决了这个问题。他们真正解决营销问题是实事求是找到了自己的这条路——渠道驱动,而不是用品牌驱动。中国企业打造品牌是一个能力,不是一个梦想。打造品牌不能只是去喊口号,而是必须把这个能力确定下来,那就是先从销售端做起。

  4.发展战略:利益共同体

  领先企业在战略上会形成一个利益共同体。利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用,这其中包括两种利益的共享关系:

  以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享:这包括企业和内部员工、股东,与价值链上游的供应商,下游的客户等等。

  价值链之外的利益关系:包括与政府利益共享以及来自社会的支持等;也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。

  “利益共同体”的各成员利益越相近,合作就越可能成功。每个企业,在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式,利益共同体的实现可能就越大。体现在实践中,就是领先企业非常在意跟政府的合作,非常在意跟利益相关者的合作。他们会很好的构建包括跟员工、上下游的供应商在内的利益共同体。

  三、创造,再创造:行业先锋持续发展的四个能力

  以上四个关键要素,成就了企业的领先地位,但是只有这四个要素还不够。他们成为领先的原因,在于得到了自己管理内在的力量,但持续领先的原因到底是什么?我们继续深入研究,结果发现他们形成了四个方面真正的能力:企业文化的能力,核心竞争力,快速反应的能力,以及远景使命的能力。

  1.企业文化

  领先企业找到了自己的文化方式,这源自于企业管理层和企业推崇和执行的管理方式。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征,是基于企业家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。它的三个起源因素是社会经济文化发展(定性)、企业高层管理人员自身(定位)和管理层执行的管理方式(定量)。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则,从规则到绩效,绩效到创新,最后有远景导向。

  企业文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值,而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理,一切物质及业绩,都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。

  2.核心竞争力

  核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值,是一种整合的力量。它是企业组织中的集合性知识(collective learning),企业的核心竞争力有三个基本特征:提供了进入多样化市场的潜能;应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;应当是竞争对手难以模仿的能力。

  企业怎么构建它的核心能力?也就是企业要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力,使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务,并且在市场当中去取胜。这是企业非常重要的一个能力。

  3.快速反应

  快速反应能力源自渠道驱动与利益共同体。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作,准确把握来自顾客所需价值,以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。

  企业怎么样去跟整个价值链的共享和对市场、顾客的需求之间形成快速反应?在顾客需求基础上的竞争驱动,可能在企业中产生三类反应:初始方案和快速制胜、经营改进建立合作伙伴、突破性企业重组形成战略联盟。反应的来源都是企业利益共同体的协作。

  4.远景使命

  远景使命源自利益共同体和英雄领袖。那些能够持续成功的公司,都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”。尽管他们的经营战略和实践活动,总是不断的适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动和力量的灯塔,它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。

  这种在不断的发展过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力,正是使一些公司成为精英企业的原因,他们能够适时改造自己,让几代人明确方向,保持优异的长期效益。

  我们认为,经营宗旨是绘制企业远景使命的基础,它界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志,它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。

  这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力,与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面,给人们提供了指南,让企业有非常强的远大的追求和持续的进步。

  这四个能力构建成功之后,企业就可以得到领先的位置。

  四、领先,再领先:企业持续领先的五种素质

  持续30年的跟踪研究进入到第二个十年后,与之前十年最大的区别,是我们进入到不确定的时代。2002年到2012年,这个时代有很多挑战和改变,使得我们要关注许多问题,比如:

  如何理解环境和市场?影响企业增长的真正原因是什么?如何理解趋势?如何理解机会?如何获得增长的能力?

  最根本性的问题是:如何理解变化?当你不能去理解变化这个问题的时候,就没有办法去理解今天的企业诸多的创新经营模式了?

  2002-2012年这十年,在研究对照组的企业当中,无论是国内的还是国外的,有很多已经被淘汰了。比如诺基亚已经从全球领先企业的榜样下滑到被收购的地步,戴尔也从行业先锋中退出第一阵营。一些新兴的企业开始出现,比如阿里巴巴、腾讯、百度。我深深感觉到,环境变化对企业的挑战和影响比我们想象的要大得多。这十年给我冲击非常之大,我很深地感受到企业的焦虑、企业的难题、企业的困境,而我们研究的五家企业当中,其实也有一家企业陷入了低谷,甚至亏损。这让我非常紧张,因此保持了更密切的关注,高兴的是,这家企业也走出来了。五家企业依然保持领先,其背后的原因何在呢?

  这五家企业在具备以上四个关键要素和成长能力的这个基础上,同时又具备了五种素质,分别是:用户至上、竞争与学习、全员创新、让失败变得有价值、自我驱动。这使得他们能够持续保持领先。

  1.海尔:用户至上市场导向

  在这期间,海尔做了面向互联网的全面转型,引发了国际上特别大的关注,也让它在这十年当中成功地走出来。张瑞敏带领海尔在这个期间艰难地、努力去调整企业,把一家非常大型的制造企业转型为面向互联网的柔性化管理。海尔的“人单合一模式”,的的确确在多个层面上影响了管理学研究,影响了全球市场。与海尔形成鲜明对比的则是诺基亚的转型迟钝。

  2.华为:危机意识

  领先企业一定要有很强的危机意识,他必须有自我挑战、自我不断更新的素质。这方面华为给我很大的启示。华为的文化特点是自我批判,以此保持组织与文化的驱动力,尤其是高层管理者能够率先垂范。这是推动华为打造全球竞争优势的重要要素。其自我批判、自我更新、自我努力超过很多企业。

  3.TCL:让失败变得有价值

  遇到最大挑战的并且出现了亏损的是TCL。2004年TCL的国际化进程开始,2005年遭遇史上最大的挑战,之后陷入非常低的低谷了,开始出现亏损。但是这家公司从内部开始寻求突破,当时TCL文化变革的手段是“三改造,两植入,一转化”,从中层开始培养精英,全面启动内部“鹰的重生”系列工程,聚焦核心业务,提升核心竞争力,终于重获新生。让失败变得更有价值,因为失败是开拓中的常事,关键在于能够正视失败,以冷静的分析进行反思和总结。

  4.联想:合作与学习

  2002年到2012年间,联想有着坚定的成长意志。它以全球视野、系统思维、国际化人才,整合全球市场与资源,与非常多的国际品牌去做合作,去做购并,国际化受挫后,积极迅速调整策略,回归正轨。然后不断地学习、竞争和成长。

  5.宝钢:全员创新

  国有企业中的宝钢在第二个十年期间更换领导,我发现了一件值得认真研究的事情:国有企业更换领导人的时候,稳定性保持得很好。宝钢面对钢铁业的行业危机,以转型实现持续发展。他们的全员创新,包括“职工经济技术创新小组”“金苹果计划”与“蓝领创新”等,使得宝钢在世界五百强的位置再次往前提升。

  这是在第二个十年当中,面临一个不确定性的时代,这些企业能够保持领先的五个最重要的素质。

  五、管理整体论及七个原理

  在这个研究过程中,我一直希望和大家达成一个共识——我们一定要有理论的确信,理论一定是可以指导实践的;我们一定要敬仰实践,要真正尊重实践。理论自信和敬仰实践,给予我巨大的支撑和帮助,是我走过了25年这么长跨度的研究之后的一个重要认知。理论的研究是非常有价值、有意义的,只要我们很认真的去做这件事情,也因此我两次投身实践,角色认知上仍然是一个老师。

  2012年到2022年,第三个十年里,我想做的事情是,持续关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力?

  环境已经发生根本性的变化,数字化生存带来的挑战,以及知识驱动带来的转型,是前所未有的变革,企业绩效影响因素已经由内部转向外部,创新成为根本性的要求。我们遇到的挑战更大,因为组织绩效的内容变了,管理效率的来源变了,企业发展的模式变了,最重要的一个变化是消费者变了。

  消费者是影响企业管理的排在第一位的最重要的要素,这是今天企业管理和研究当中最大的变化和挑战。华为、阿里巴巴、腾讯在遭遇实现全球领先的挑战。蚂蚁金服、小米、滴滴、摩拜单车、柔宇科技等新兴的企业以更快的速度一批一批涌现出来。

  这一切使得我们不得不去做一些根本性的研究。从跨入管理研究领域一直走到今天,我认为自己需要做一些理论上的归纳。中国本土企业所有的这些努力,给了管理学一个很大的机会。因为我们今天站在一个特殊的时间点,数据、协同、智能等要素碰撞在一起,将重构商业系统的结构。互联网技术让中国企业和世界企业可以在同一个起跑线上,弯道超车已经是不成立的说法了。中国企业开始进入世界视野,2017年4月份彭博社公布的市值排名中,腾讯以3254亿美元排在第九位。我们相信中国会有世界一流的企业,因为中国企业正在开始改变世界。一部分中国企业,以自己的品牌出现在终端消费者的心中,我们理论界有机会贡献自己的理论。

  根据二十多年对五个企业的持续跟踪研究,沿着其中内在的逻辑,我决定沿着一个研究方向去走,就是组织效率到底从哪里来?

  在管理理论由“分”到“合”的演进过程中,很重要的一个问题是,我们怎样才能得到更大的系统效应?以前讲分工是提升劳动效率,分权是提升组织效率,分利是提高人的效率,因此产生科学管理原理、行政组织理论、人力资源理论。今天我们需要的效率,不仅仅来源于劳动效率、组织效率和人的效率,还来源于更大的系统效率。系统效率影响到整个组织的效率。我的宏愿是把这二十多年的观察得来的理论一个一个贡献出来。目前贡献的一个是“管理整体论”,包括七个原理:

  ●第1原理:(信仰)经营者的信仰就是创造顾客价值

  ●第2原理:(边界)顾客在哪里组织的边界就在哪里

  ●第3原理:(价值)成本是整体价值的一部分,在本质上是一种价值牺牲

  ●第4原理:(管理)人与组织融为一体,管理的核心是激活人

  ●第5原理:(组织)驾驭不确定性成为组织管理的核心

  ●第6原理:(人)从个体价值到集合智慧

  ●第7原理:(效率)效率来源于协同而非分工,组织管理从“分”转向“合”

  在今天管理要回答整体问题,不是回答分工问题,或者内部的问题,而是必须要回答外部的问题。我们整体来看这些问题,并不是一个“分”的概念,而是一个“合”的概念。

  记得在看亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一书时,有一段话让我印象深刻,他在书中写道:“有个老笑话说MBA三个字代表的是靠分析来管理(management by analysis),不过这根本就不是笑话。”我非常认同明茨伯格这个观点。

  从整体来看7个原理,组织的内部要明确的是信仰、边界、价值、管理、组织、人、效率,以此来实现在组织的外部要达成的结果。从内部到外部之间,如果我们愿意把它整体做到,实际上是可以得到这样一个结果的。

  结束语

  回归中国企业40年的发展,也如我的30年的研究一样,我们是基于全球化的观点展开,但是也从另一个侧面描绘了中国企业40年的影响力,这让我想起德鲁克先生对于现代日本的一个描述:

  “日本人被公认为并非创新者,而是模仿者(不尽西方人这样认为,日本人自己也这样认为)。因为就整体而言,日本人并没有产生令人瞩目的技术或者科学创新,他们的成功源于社会创新。”

  我也借用德鲁克先生对于日本发展的研究角度,也同样感受到中国40年的企业发展也独创了“中国特色”。中国的社会体制必须是纯粹的“中国式”的,而且必须非常“现代化”,它们必须由中国人经营,同时又必须适应高度技术性的西方经济体系。科技能够以较低的成本从国外引进,并且不会带来多少文化风险;而体制相反却需要有文化的基底才能茁壮成长。40年前,邓小平带领中国经过慎重的思考,选择了“有中国特色的社会主义”道路,决定在观念、思想和管理上变革和创新,而对于技术创新加以模仿、引进、消化和改造,结果中国取得了举世瞩目的成功。

  另一方面作为中国本土企业的研究者,我们深知在未来的时间里,无论是技术、宏观环境、国际市场以及文化影响,都在发生着巨大的变化。这些变化即会带来商机,也会带来挑战,无论当下是多么领先,我们都很清楚这是暂时的领先,如果想要保持持续的领先,需要做出卓绝的努力、坚定的转型、以及与变化融合在一起。那些努力做到这一切的企业继续保持着行业先锋的本色,而那些停留在原有的领先优势上不愿意做出改变的企业,陷入了停滞的泥塘,我们希望借助于这些研究带给众多中国本土企业一些启示——每一个行业先锋企业和成长企业都充满着年轻企业的热忱、勤奋与雄心;每一个行业先锋企业和成长企业都更扎实地行动、不断的自我批判和反思、从失败中获取价值、愿意与强者对话并从中学习、挚爱创新并创造全员创新的环境与氛围!他们的每一个尝试,都值得我们欣赏,他们的每一个创造,都值得我们骄傲!

[责任编辑:张琳]

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